Los ingresos de los mercados de capitales crecerán un 5% a finales de 2021, según la consultora Bain & Company

  • 30-09-2019

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Para el mercado de capitales en su conjunto, Bain & Company prevé un escenario base en el que los ingresos globales crecerán un 5% hasta alcanzar los 231.000 millones de dólares para finales de 2021, liderados por los negocios de renta fija, y fusiones y adquisiciones. Ahora bien, según la consultora global con 58 oficinas en 37 países, si no cambian el rumbo, los bancos europeos podrían ver cómo su cuota de mercado disminuirá aún más frente a la de sus homólogos estadounidenses. Para ser más competitivos, los bancos europeos deberán acelerar su inversión digital, promover su talento, aumentar las ventas y sus habilidades de marketing, y mejorar sus relaciones con socios externos. Estas son algunas de las conclusiones del nuevo informe de Bain & Company titulado ‘How Europe’s Banks Can Regain the Capital Markets Business at Home‘.

“Los bancos europeos se han esforzado por competir en los años posteriores a la crisis financiera global, pero hay algunas acciones concretas que deberían tomar para recuperar su equilibrio. Especialmente, en el negocio del mercado de capitales”.

Santiago Casanova, socio de Bain & Company

Cuatro prácticas imprescindibles para los bancos

1. Acelerar la selección de inversiones en tecnología digital

La mayoría de los competidores en el mercado de capitales han ido intensificando las inversiones en tecnología para aumentar la eficiencia de las operaciones, desarrollar nuevos servicios o mejorar la calidad de los mismos. Bain & Company espera que los mayores efectos se produzcan en las áreas de crédito, materias primas y rates (negociación de bonos soberanos, derivados, opciones sobre swaps y otros productos) gracias a la automatización de procesos, la digitalización y el blockchain. De hecho, los directivos del sector financiero esperan que el aprendizaje automático, la inteligencia artificial y el blockchain alcancen su mayor impacto en 2025, según señala una encuesta elaborada por Cognizant.

2. Actualizar el modelo de talento

La evolución de los mercados de capitales requiere un replanteamiento del papel de los banqueros para el día de mañana. Deberán ser expertos en el uso de la tecnología y el aprovechamiento de los datos, y este perfil es muy demandado por las empresas. A medida que el atractivo de la banca de inversión ha ido disminuyendo, los perfiles más junior han optado por carreras profesionales en compañías fintech, grandes empresas de tecnología o corporaciones no financieras.

Durante un ciclo de entrevistas a ejecutivos -como usuarios de servicios bancarios-, éstos citaron constantemente la gestión de las relaciones como el factor más determinante para recomendar a su banco principal (core bank). En este contexto, otorgan el mayor valor a la capacidad de respuesta y a una actitud proactiva. Así, los bancos deberían invertir en especialistas en productos que sepan integrar las necesidades del cliente en la estrategia de gestión de capitales más adecuada. En definitiva, los bancos ganadores serán aquellos que cuenten con el mejor talento.

3. Aumentar la apuesta por ventas y marketing

En lugar de simplemente responder a las solicitudes directas de los clientes, los bancos con instintos comerciales avanzados identifican proactivamente a aquellos clientes con un mayor potencial de establecer una relación continua y rentable. Los bancos europeos, en concreto, tienen una oportunidad para mirar más allá de los clientes más grandes y encontrar clientes medianos atractivos. Ese segmento tiene un gran valor potencial, ya que las medianas empresas aún prefieren la proximidad geográfica de sus banqueros; una preferencia que favorece a los bancos europeos, no a los estadounidenses.

4. Mirar hacia un ecosistema más amplio

Examinar toda la cadena de valor de los mercados de capitales puede descubrir oportunidades para cultivar asociaciones externas con fintechs, agentes del mercado de infraestructuras y participantes no bancarios, ya sea para mejorar un servicio actual o para crear un mejor producto. Mantener las opciones abiertas es clave, por lo que vale la pena considerar un número de socios potenciales razonablemente amplio. También es clave comprender el desafío cultural y el cambio de mentalidad que se requerirá con el tiempo. Es decir, considerar a las fintech no como competidoras sino como socios potenciales que podrían ayudar al banco a ser más ágil e innovador.

“Para construir un plan estratégico considerando estas prácticas, es preciso comenzar por definir los objetivos del negocio, en lugar de los productos y servicios a ofrecer. Esos objetivos deben basarse en una revisión rigurosa de las fortalezas actuales del negocio, sus ventajas competitivas, para definir, a partir de ahí, el plan de transformación necesario”.

Santiago Casanova, socio de Bain & Company