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Rentabilidad vs Resistencia: opciones para las empresas en el mundo post- coronavirus

  • 08-05-2020

  • 4 minutos

El legendario inversor Warren Buffett bromeó diciendo que solo se descubre quién está nadando desnudo cuando baja la marea. Ahora, en medio del confinamiento global del coronavirus, la marea se ha ido. Las empresas que van desde los pequeños negocios familiares hasta las compañías públicas de gran capitalización están viendo caer sus ventas y ganancias. El colapso sin precedentes tanto en la oferta como en la demanda ha dejado al descubierto una tendencia que ha pervivido durante varias décadas y que ha favorecido a los accionistas y las ganancias a corto plazo a expensas de la capacidad de recuperación empresarial a largo plazo.

Rentabilidad vs Resistencia

Cómo repensar el flujo de caja

Si bien el brote de Covid-19 apareció repentinamente de la nada, la fragilidad de las grandes empresas ha estado creciendo durante algún tiempo. Cuarenta años de caída de los tipos de interés ha hecho que el apalancamiento corporativo sea una tentación demasiado irresistible. Los «balances sólidos como una fortaleza» ya no se valoraban; fueron considerados ineficientes, mientras que una calificación de BBB, el último peldaño antes del estado «basura», pasó a considerarse como óptima. Los ingresos de los bonos se utilizaron para recomprar acciones, particularmente en Estados Unidos, reduciendo así el colchón que, en otras circunstancias, amortiguaba las primeras pérdidas. Pero hubo muy pocos shocks. La economía global resistió algunos golpes menores, pero la última amenaza verdaderamente existencial, la Crisis Financiera Global, se estaba desvaneciendo en el espejo retrovisor. En efecto, un mercado alcista de renta variable con una duración de 11 años solo sirvió para reforzar la idea de que el crecimiento de las ganancias a corto plazo era primordial, mientras que la estabilidad y la prudencia eran superfluas.

Pero la pandemia ha cambiado este cálculo y probablemente revivirá el debate entre rentabilidad vs resistencia. Se ha vuelto más obvio que para producir resultados a largo plazo, las empresas deben sobrevivir a crisis a corto. Sin embargo, una mayor estabilidad tendrá un coste y gestionar esa compensación será más difícil.

La primera pregunta para los CEO después del coronavirus será cómo repensar el flujo de caja. ¿Retendrán las empresas más ganancias y reducirán los dividendos para aumentar su flexibilidad de capital, especialmente en Europa, donde las tasas de pago de dividendos son cercanas al 60% de los beneficios? Del mismo modo, ¿las empresas estadounidenses que cotizan en Bolsa continuarán favoreciendo la recompra de acciones, reduciendo su base de capital, para aumentar las ganancias netas? ¿Seguirán las empresas favoreciendo el impulso a corto plazo de devolver efectivo a los accionistas sobre la reinversión de capital a largo plazo en el negocio? Las empresas que almacenan efectivo y acumulan capital se vuelven más resistentes con el tiempo, pero sus accionistas pueden volverse impacientes.

El peligro de apalancarse

Otro dilema que afrontan los ejecutivos es cómo modificar sus balances. Históricamente, el efectivo se había utilizado para pagar préstamos y deudas, pero eso no ha sucedido mucho en los últimos años. Muchas empresas han llegado a creer que es mejor ser un prestatario con cero por ciento de interés que una compañía que atesora un activo sin rendimiento (es decir, 0% de interés en efectivo). A medida que los activos líquidos disminuyen y la deuda aumenta, el creciente apalancamiento financiero incrementa al alza el patrimonio a expensas de la fragilidad a la baja. Además, con tipos fijos cercanas a cero durante años, las empresas tendrán que elegir entre tasas más altas a más largo plazo que pueden bloquearse en un horizonte extendido o préstamos a corto plazo más baratos que deben ser refinanciados con mayor frecuencia, lo que hace que las empresas estén más sujetas a los caprichos de los mercados de capitales y préstamos. Finalmente, los responsables de las empresas deberán reevaluar su función de producción ya que el brote ha expuesto vulnerabilidades clave en las cadenas de suministro. Para mitigar estos riesgos, las empresas pueden agregar redundancias, diversificar sus proveedores o acercarlos a su hogar. Sin embargo, todo esto crea costes. Las plantas físicas y el espacio de oficina también deberán ser repensados. Más trabajadores remotos justifica una huella general más pequeña pero mayores gastos de conectividad y TI (Tecnologías de la Información). Al mismo tiempo, el distanciamiento social para aquellos que regresan al trabajo puede requerir áreas de trabajo más grandes y rediseñadas. Las empresas deberán desarrollar nuevos métodos y métricas para rastrear la productividad de los trabajadores. En cualquier caso, las empresas deberán incorporar más flexibilidad y responsabilidad entre proveedores y trabajadores. Si bien la producción puede volverse más resistentes a eventuales confinamientos y otras crisis, los costes aumentarán a medida que se agregue más fricción al sistema.

Ninguno de estos problemas es nuevo, pero el cierre global desencadenado por el coronavirus ha expuesto el peligro de funcionar de forma apalancada y ajustando la actividad para maximizar el valor para el accionista a corto plazo. Las pandemias, los desastres naturales, los shocks de suministro y otras calamidades financieras no van a desaparecer y, de hecho, pueden ocurrir con mayor frecuencia. Las juntas corporativas y los ejecutivos enfrentarán decisiones difíciles en los próximos años. Crear liquidez, reducir el apalancamiento, diversificar proveedores y proteger a los trabajadores tienen costes o compensaciones que desvían los recursos de los accionistas. A la larga, las empresas de menor riesgo deberían tener una mayor valoración. Sin embargo, los inversores de capital pueden tener que aceptar que fomentar un negocio más duradero puede obstaculizar las ganancias a corto plazo.